「几米集团」绩效管理四部曲

一、目标制定：（主管和员工达成共识）
目标制定是牵引，而不是管控。牵引是一种正向的引导，引导可以让人快乐的不断挑战自己。各级主管需要帮助员工看清目标实现障碍，在与员工协商的基础上确定工作目标。
目标制定一般步骤是：
1、制定绩效计划。
2、员工参与和承诺，以事实和道理服人。
3、达成共识：考核目标，绩效指标，改进点。

制定绩效目标时，必须符合SMART原则：

具体的（specific），以保证其明确的牵引性。可衡量的（measurable），必须有明确的衡量指标。可以达到的（attainable），不能无法达成而使员工产生挫折感，还必须具有挑战。相关的（relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位相关。以时间为基础的（time-based），必须有明确的时间要求。

除了用SMART制定目标外，管理者还必须跟员工在进行经验review、同行对标、资源盘点后，用SWOT分析法，和员工一起分析优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁(threats）等，让员工自己判断自身现状和目标之间的差距后，找到解决方案，需要最大程度地帮助员工扫清障碍。
二、绩效执行中辅导：绩效管理真正的核心
理想的管理状态是围绕目标的过程管控，我们不应当完全运用“只关注结果，不管过程”的管理方式。
管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

辅导时，非言语信息较重要，比如赞赏、关注的目光等，认可是重要的非物质激励。
辅导时做好绩效诊断、过程监控、数据收集，诊断阻碍员工取得绩效结果的因素。
辅导中注意，强调制度流程、操作指导书。辅导时，一般使用GROW法来检查目标的达成情况。关注目标，而不是关注问题的辅导。焦点解决理论认为：将问题彻底分析清楚，并不一定有助于目标达成。
GROW代表辅导的一个程序：
第一步（GOAL SETTING），你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里。
第二步（REALITY CHECK），描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。
第三步（OPTIONS），询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。

第四步（WHAT? WHEN? WHO? WILL? WHAT SHOULD BE DONE? WHEN BY HOM AND DOES THE WILL EXIST TO DO IT?），与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。

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2、如果组织绩效整体优秀，可以将分布整体向右，15%甚至以上员工优秀（A）。

3、如果绩效整体不好，整体向左，并且取得优秀（A）的员工数为零。

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